Questions de dirigeant

Travailler sur soi : pourquoi ? Comment ?

Depuis que l'humanité existe, travailler sur soi est sa principale activité. Nous pensons faire tant d'autres choses... et le terme même de "travail sur soi" questionne.

Pourquoi, comment travailler sur soi ?

Quel rapport avec la psychanalyse ?

Sophie crève le plafond de verre

 Valérie frissonnait au fond d'un fauteuil habitué à deux fois son poids.

- Bonjour Valérie, vous avez froid ?

- Clim' de président, m'y ferai jamais. Bonjour Sophie !

- Qu'attendez-vous de notre entretien ?

- Crever le plafond de verre, c'est dans tes cordes ?

Comment développer le bien-être au travail ?

 Les débats sur les retraites ont remis la pénibilité à l'ordre du jour.

Si certains métiers s'avèrent plus pénibles que d’autres, tous les salariés peuvent affirmer que leur propre travail est pénible, au moins par moments.

Sophie n'ISF

 Jean-Benoît tirait la langue sur une litanie de formulaires verdâtres. Sophie n'en revenait pas.

- Saperlipopette ! Vous avez demandé la nationalité moldave ?

- Bonjour Sophie. Non, tu vois, c'est mon ISF et je suis à la bourre, c'est pour avant-hier.

- C'est marrant de vous voir travailler, personne ne peut remplir ces papiers pour vous ?

- C'est perso, je fais la liste de tout ce que je possède.

- Je le vois bien que c'est un travail de comptable, vous les avez tous licenciés ?

Que faire du maillon faible ?

La situation de la Grèce, qui préoccupe ses partenaires européens, nous renvoie à une situation qui résonne dans la vie de l’entreprise : on réalise que l’un des maillons de la chaîne de production de valeur est défaillant et menace les résultats de l’ensemble.

Sophie a le temps

 "Waouh..." Sauf à l'Elysée (voir ici), Sophie n'avait jamais vu un aussi chouette bureau. Georges lui tendit une main comme une feuille de bananier.

- Bienvenue ma grande, Sylvain m'a promis que tu faisais des miracles.

- Ah, Sylvain, c'est lui qui a tout fait (voir là). Quel est votre sujet ?

- Tu sais que je préside Pathor, le leader mondial des photons inversés.

- A quoi ça sert, un "faux thon à verser" ?

- Ca fait vivre mes 32 000 collaborateurs. Mon sujet, c'est que je galope sans arrêt, tel le rat dans sa cage. A 49 ans, j'ai décidé de m'occuper de ça avant que ça s'occupe de moi.

Pourquoi faut-il pousser ses collaborateurs à exprimer leurs demandes ?

Il y a deux types de collaborateurs.

Ceux qui demandent en permanence et semblent de perpétuels insatisfaits et ceux qui ne demandent jamais rien : les bons collaborateurs.

Arrêtons-nous sur ces derniers et faisons l'hypothèse que s'ils ne demandent rien, ce n'est pas qu'ils n'ont rien à demander.

Quel puits serez-vous ?

Il était une fois une ville habitée par des puits.

Des puits vivants, que seuls distinguaient leur emplacement et leur margelle.

Certains resplendissaient de marbre et de métaux précieux. Il y avait d'humbles puits, de briques et de bois. D'autres s'ouvraient en terre comme de pauvres trous pelés.

 

Le secret de Ron Swen

Le tout Paris du pouvoir était suspendu au discours de remerciement de Ron Swen.

Le fondateur de Swen Corp jubilait. 45 ans de labeur, 160 000 collaborateurs dans 37 pays, son parcours était un exemple pour les patrons qui avaient répondu à son ultime invitation.

Il hésita un instant. Oui ? Non ? Trop tard pour lancer une pièce. Sa voix décida pour lui.

- J'ai décidé mes amis de vous faire un dernier cadeau. Voulez-vous connaître le secret de ma réussite ?

Quelle marge de manoeuvre pour le manager sous pression ?

Le moins que l’on puisse dire est que la pression ne diminue pas.

Elle a même considérablement augmenté, ces derniers mois, avec la crise et rien ne nous permet de dire qu’elle va baisser dans les semaines à venir.

Ces circonstances placent le manager dans une apparente double contrainte : agir vite et retrouver de la marge de manœuvre.

Sophie découvre l'usure

L'huissier regretta son amabilité pour le Yogi qui venait de sortir. Le maître des lieux était allongé sur la moquette et respirait faiblement.

- Bonjour Monsieur le Président !

Rouge de confusion, l'homme se redressa.

- Euh, bonjour, oui, je ne t'ai pas entendue entrer. Tu es Sophie ?

- Que puis-je faire pour vous ?

Bonus, la fable du talent et la réalité de la névrose

Les bonus dans la finance servent-ils effectivement à « attirer et retenir les meilleurs talents » ?

Une baisse des rémunérations entraînerait-elle une irrémédiable fuite des cerveaux ?

L’argent est-il le garant de la compétence ?

Au Diable le stress !

L'homme tournait le dos à la lumière. Ses yeux scintillaient de l'éclat du diamant noir. Son corps dégageait une étrange énergie.

- Bonjour Sophie.

 

Sa voix ne ressemblait à rien d'humain.

 

- C'est quoi, vous ?

 

- Rien ne presse.

 

En observant le balancement de son corps, Sophie évalua que son vis-à-vis pesait dix fois plus lourd que ce qu'il paraissait. Au bas mot 800 kilos sans le chargeur. Le poids du bronze. Impossible, à moins que ???

 

- Je crois que je sais...

 

- Personne ne doit savoir avant que j'en choisisse l'heure, c'est moi qui...

Sophie le coupa d'un beau sourire.

 

- .. comment puis-je vous être utile, Mister Diable ?

Vos objectifs... quels objectifs ?

- Après cette crise, Sophie, rien ne sera comme avant !

- Swen Games va s'en sortir plus fort que ses concurrents ?

- Oui, si mes équipes atteignent leurs objectifs.

- Vous avez tout changé sauf votre gestion par objectifs ?

- Personne ne s'en plaint, ça fonctionne.

- Tant mieux.

- Un instant, Sophie, pourquoi cette question sur ma gestion par objectifs ?

Sophie découvre le prix des chocolats

 - Ah te voilà Sophie, tu tombes bien ! Mon DRH me prend la tête avec les salaires !

- Bonjour Jean-Benoît, c'est quoi un "Dé-erre-hache" ?

- Ben, comme tu vois, c'est quelqu'un qui erre dans les couloirs un dé dans une main, une hache dans l'autre. Sérieusement, il s'assure que chacun chez Swen Games est payé à sa juste valeur.

- Ca alors, j'aurais jamais cru que vous laissiez qui que ce soit faire un truc si important. Vous m'impressionnez, vous êtes devenu un si grand patron ???

Sophie travaille la crise

- Vivement 2010 Sophie ! Je te le dis, 2009 c'est la crise, c'est pourri de chez pourri !

- Bonjour Jean-Benoît, que vous arrive-t-il ?

- Demande à mes magasiniers de l'entrepôt de Massy, ce qui leur arrive ! M'ont collé une grève, juste au moment où je dois réceptionner mes importations chinoises, ils sont fous !

- Ou peut-être bien renseignés ?

- Si ils me cherchent, ils vont me trouver. Ils croient qu'avec la crise j'ai du gras ? Ils ont toujours leur job et leur salaire, ils veulent quoi d'autre ?

- Et vous, vous voulez quoi ?

Sophie... Voeux !

- Bonne année Sophie !

Jean-Benoît était rassuré de retrouver "sa" Sophie. Elle avait un peu grandi.

- Voeux !

- Comment ça, "voeux" ?

- Tous mes meilleurs voeux Jean-Benoît pour une belle et heureuse année 2009, sans les mots qui tombent sous le sens, y reste voeux !

- Ca promet ! Tu vas être encore plus chi.. euh, vigilante qu'en 2008 ?

- Vous m'avez fait venir pour échanger des banalités ?

Sophie se met au coaching interne

- Bonjour Sophie, je suis Damien, le coach interne de Swen Games.

Sophie était agréablement surprise. Jean-Benoît lui avait dressé un portrait mitigé de son "coach terne". Ses mains étaient fines, sa voix sonnait jeune pour un homme mûr et il était habillé avec recherche.

- Sophie, je voudrais que tu m'expliques comment tu as réussi à coacher notre patron. Il ne jure que par toi, alors que je fais ce métier depuis quatre ans en interne.

- Quand je vous aurai expliqué, vous en ferez quoi ?

Damien se dit qu'avouer qu'il souhaitait l'évincer comme coach du grand patron n'allait pas le faire.

- Eh bien, quand je serai un aussi bon coach que toi, j'aurai enfin accès aux cadres dirigeants de Swen Games.

Sophie respecte le Président

- Ah Sophie ! Il émane de cet homme quelque chose de magique !
- C'est sa dimension spirituelle qui vous impressionne ?
- Non, il est pas si marrant. Ce qui me scotche, c'est le respect qu'il suscite. Un type intelligent, d'accord, un Chef d'Etat, admettons, mais bon... élu par des gars qu'il avait patiemment fait nommer, ni chômage ni crise ni déficits publics à se coltiner. Tu aurais vu le regard de Carla...
- Vous voudriez que le Pape en impose avec une Patek Philippe ?
- C'est ça, paye-toi ma tête, toi aussi.
- Voulez-vous travaillez cela ?
- Cela quoi ?
- Votre peur bleue de ne pas mériter le respect ?

Sophie coache le Président

- Ainsi c'est toi, Sophie ? Je te croyais plus grande...

Sophie pensait la même chose de son nouvel ami. Il la coupa alors qu'elle prenait son inspiration pour lui lancer une vacherie compatible avec le protocole.

- Sais-tu pourquoi tu es là ?

Cette fois, elle le fixa droit dans les yeux sans chercher à répondre. Il détourna son regard vers les jardins de l'Elysée qui prenaient leurs habits d'automne.

- Bon, après tout, c'est moi qui t'ai fait venir. Jean-Benoît me dit que tu fais des miracles. Je ne veux plus entendre parler des psys et autres charlatans. Je ne suis pas très heureux, mais je m'y suis habitué. Ce que je voudrais, c'est réussir mon job, et il parait que ça, c'est ton affaire ?

Croyant ou athée ? Faites le test !

Quelles sont vos intimes convictions ?

Voulez-vous tenter le test de Newcomb ?

Vous faites face à un Etre qui, dans le passé, a toujours prédit vos choix avec justesse, sans jamais émettre de prévision incorrecte.

Vous savez en outre que, dans la situation qu'il va vous proposer, il a démontré sa faculté à prévoir les choix d'autres personnes semblables à vous-même avec une précision presque absolue.

Peu importe d'où vient cet Etre, il est là, devant vous, et s'apprête à vous poser une seule question. Prêt ? Ecoutons-le...

Living with happenchance as a leader ?

How do we live with happenchance ? We want life to be ordered and fair. We plan hard but life is never predictable. Random events throw us off course. How can we use happenchance to advantage and not be thrown or destroyed by it ?

Successful leaders see happenchance as a releaser of energy and not an unpredictable evil, says Peter Shaw.

Serez-vous un directeur financier hors normes ?

Jacques avait entendu parler de ce mystérieux colis que recevait chaque nouveau directeur financier. L'envoi provenait du bureau du président. Il déchira l'emballage. Une matriochka de bois coloré le dévisageait. Il l'ouvrit par le milieu. Une seconde poupée gigogne apparut, puis une troisième.

Jacques songeait à une mauvaise blague lorsqu'une lettre glissa de la dernière poupée. Quelques lignes de la main du patron : "Félicitations Jacques. Tu as fait une partie du chemin. Ce qu'il te reste à parcourir est bien plus difficile. Que la plus haute de ces poupées te rappelle à l'exigence de loyauté qu'impose ta connaissance de nos secrets. Que la seconde t'inspire ta place : numéro 2, soutien en toutes circonstances du patron de ta filiale. Que ton humilité soit à l'image de la plus petite. Tu es un parmi tous et ton devoir est de former des collaborateurs plus grands que toi. Tu es l'âme de notre groupe."

Les directeurs financiers qui excellent en 2008 sont-ils si différents ?

Jean-Benoît grandit

- Quelle journée Sophie, si mon copain Georges ne m'avait pas soutenu, à l'heure qu'il est j'étais viré, explosé, dispersé ! Du Président de Swen Games, il restait de quoi remplir un sac Tati !

- Vous avez eu chaud aux plumes... comment comptez-vous réagir ?

- Comme d'hab, tout le monde sur le pont, revue d'objectifs, plans d'actions pour avant-hier, ça tu peux me faire confiance, je maîtrise !

Sophie reprit un chocolat. Jean-Benoît commençait à se calmer. Le silence donnait de l'épaisseur au Conseil qui avait failli lui coûter son siège une heure plus tôt.

- C'est tout ce que ça vous fait d'être passé au ras de la porte ?

Sophie au casino

- Bonjour, Monsieur le Président.

- Sophie, je t'en prie, appelle-moi Sylvain. Merci d'être venue, j'ai besoin de parler et Jean-Benoît m'assure que tu es meilleure que ces coachs de Praesta que nous offrons à nos collaborateurs.

- Si vous voulez parler, j'ai une demi-heure devant moi. Vous avez prévu les chocolats ?

Sylvain avait été briefé par son ami Jean-Benoît, une grosse boîte de mignonettes attendait sa prédatrice.

- Hmm, pas mauvais tout ça... qu'est-ce que vous souhaitez travailler, Sylvain ?

Le Roi boit

- Tiens, c'est toi, Sophie ? Bonne année ma grande !

Jean-Benoît se balançait d'une jambe sur l'autre. Son comportement attira l'attention de Sophie. L'oeil du Président de Swen Games brillait. Le timbre de sa voix, légèrement décalé vers les aigus, semblait emporté par l'excitation. Jean-Benoît détourna son regard après lui avoir serré la main. L'évidence venait de frapper Sophie : "Mais, Jean-Benoît, vous avez bu !"

- Ah Sophie, je ne te permets pas de me traiter d'ivrogne, non mais sans blague...

- Ce que je vois, c'est que vous avez un coup dans le nez. Comment en êtes-vous arrivé là ?

Coaching et Sciences Humaines, par Dominique Jaillon

Dans un article publié en 2005, nous indiquions combien nous étions inquiet de voir surgir un grand nombre de formations au coaching qui affichaient des références discutables et des promesses fallacieuses.

Depuis, un certain nombre de livres ont été écrits pour mettre en garde le public vis-à-vis de pratiques d’accompagnement se réclamant du coaching et annonçant des résultats miraculeux dans le domaine de l’évolution des comportements ou du développement de la confiance en soi, par une soi-disant « révélation » de «  trésors cachés » dont nous serions tous dépositaires...

Sophie rêve du Petit Prince

Sophie flottait dans cet espace connu d'elle seule, lorsqu'apparut l'astéroïde 328.

C'était la planète du manager. Elle lui trouva un air familier, alors qu'elle était certaine de le rencontrer pour la première fois.

Il était si occupé qu'il resta penché sur son clavier à l'arrivée de Sophie.

Sophie motive Jean-Benoît

"Tu vois Sophie, j'ai beau m'agiter, les troupes ne suivent pas." Jean-Benoît était sous pression. Le rapport que son DRH venait de lui remettre était sans appel : 42% des cadres de Swen Games très peu ou peu motivés, 61% de leurs propres collaborateurs d'après eux dans le même cas, et, pire encore, 77% des cadres estimant que la motivation collective de Swen avait baissé depuis un an.

"Il cherche à se faire licencier, votre DRH, ou il est inconscient?"

"Ni l'un ni l'autre, c'est un brave type, il a commandé le sondage, dès qu'il a eu le résultat il est venu me l'apporter, il en tremblait, le pauvre."

"Je vois, maintenant c'est vous qui avez le chimpanzé baveux sur votre épaule, malin, votre DRH."

"Sophie, ça va, je me passerai de ton cynisme. Le chimpanzé, passe encore, c'est les puces livrées avec qui grattent. Tu veux pas m'aider?"

Asking the right question, par Peter Shaw, Praesta UK

What are the secrets of effective leadership?  The answers might include clear strategic thinking, a strong sense of vision, good motivational skills, getting the right people in place, being focused on the right priorities, catching the imagination of stakeholders and staff, or being relentless on priorities.

More important than any of these characteristics is the ability to ask the right question in the right way.  The question that goes to the heart of the matter and helps somebody move on in their thinking and reach a new conclusion, is very powerful.

Sophie prend confiance

"Assez discuté Patrick, je n'ai plus confiance en toi. Tu pars ce soir. Pascal s'occupera des détails, tu seras bien traité." Jean-Benoît s'était levé. Patrick évita son regard et se dirigea vers la porte. L'assistante de Jean-Benoît savait ce qu'elle avait à faire : le confier aux RH, faire vider son bureau, fermer ses droits d'accès, prévenir la responsable de la communication et quelques collaborateurs.

"Eh ben, qu'est-ce que vous lui avez mis, au Patrick !" Sophie surgit de sa cachette, mi-impressionnée, mi-boudeuse. "Vous auriez vu sa tête quand il est sorti, un zombi le Président de l'Amérique!"

Cinq étapes pour une transition, par Danièle Darmouni, gérante d'International Mozaik

Les choses que nous devons apprendre avant de pouvoir les faire, nous les apprenons en les faisant (Aristote)

Pour réussir un changement, quelle équipe mettre sur pied ? Quelle connaissance utiliser ? Quelle parole exprimer ? Quel management valoriser ? Quelle conjugaison utiliser ?

Sophie doit tout faire elle-même

"Ah si Georges pouvait tenir sa promesse, me décerner le trophée de Patron de l'Année devant cette bande d'imbéciles heureux, ça les calmerait..." Jean-Benoît rêvait dans son bureau présidentiel, au 39ème étage de la tour Swen Games, sans un regard pour les reflets du soleil qui se cachait derrière l'Arche.

"Oui, mais non, avec le résultat du premier semestre en chute, ça passe pas, à moins que je déconsolide ces enfoirés de Games Software, mais les auditeurs vont voir le coup...  j'aurais dû le faire quand Pierre était encore là... bon le mieux c'est que je change l'Audi, ça c'est sûr, le nouveau 4,2 litres de la R8 doit déménager... Florence va encore me traiter de gamin, et alors ? C'est pas avec ses talons aiguilles qu'elle va piloter 420 chevaux, déjà qu'elle sème la terreur avec le moulin à café de sa Mini..."

"Vous semblez inquiet, pourquoi ?"

La voix fit sursauter Jean-Benoît. C'était comme un tourbillon d'eau vive. Devant lui, une petite fille qui pouvait avoir 8 ou 9 ans le fixait. Ses grands yeux bleus l'immobilisaient. Il ouvrit la bouche sans pouvoir articuler. Il eut le temps de penser qu'il venait de faire la plus mauvaise première impression de sa vie sur un visiteur.

La dernière Tortue

Isabelle Stengers raconte dans les actes du Colloque de Cerisy sur l'auto-organisation (Paris, Le Seuil, 1983) que William James, au terme d'un de ses exposés sur le système solaire dont il venait de gratifier quelque peuplade d'Amérique profonde, se fit apostropher par une vieille dame.

"C'est bien joli toutes vos histoires", lui lança-t-elle, "mais chacun sait que, pour finir, la Terre est posée sur le dos d'une grosse tortue". Le père du pragmatisme, se prenant au jeu, lui demanda sur quoi reposait ladite tortue. Il s'entendit répondre qu'elle se tenait, c'était connu, sur le dos d'une seconde tortue.

Notre philosophe crut alors s'en tirer en demandant à sa contradictrice sur quoi cette dernière tortue pouvait bien s'appuyer. "Vous ne m'aurez pas Monsieur James, des tortues, voyez-vous, il y en a jusqu'en bas".

Le jour où j'ai rencontré Charles

Charles s'étira comme un chat en étouffant un grognement de plaisir. "Well then, young man. That seems to be it". Nous venions de passer une heure à cadrer sa prestation et j'avais dû affronter son feu roulant de questions. J'avais hâte de m'envoler pour la clinique suisse qui s'occuperait de mon genou, pendant que Charles me remplacerait.

"Tu m'as pas dit, combien est ta paye?"... Charles devait nous facturer, pour me remplacer trois mois comme manager de transition, mon coût chargé, plus ses 50% usuels de prime. Je lui annonçai la couleur, sûr de mon effet. Il me regarda incrédule. "Tu veux dire, par mois?" "Non, par an". Il bondit du fauteuil pour me tendre son immense main. "Je n'ai qu'une parole. Nous sommes le 14 février 1990, je te rendrai ton job lundi 14 mai. Jusque là nous n'aurons plus aucun contact. Tu peux y aller". C'est ainsi que je fus jeté dehors.

Que faites-vous de vos peurs ?

Voyons la réalité : les dirigeants et leurs cadres sont remplis de peurs aussi profondes que niées.

A première vue, rien de nouveau : les hommes et les femmes ont toujours bâti leurs libertés en affrontant ces peurs, intimes et mystérieuses. Ce que j'observe depuis plusieurs années, c'est la prolifération de ces peurs sur un terrain de plus en plus fertile, et leur déni de plus en plus massif, qui contribue à leur renforcement.

Il est temps que nous donnions sa place au travail sur ces peurs. De quoi s'agit-il ?

Qui a besoin d'un parachute en or?

8,5 millions d'euros chez EADS pour Noël Forgeard... il n'en faut pas plus -mais pas moins- pour qu'à nouveau le monde parisien des affaires interroge ses pratiques. La première réaction consiste à s'offusquer en appelant au remboursement. C'est oublier que le parachute en or résulte d'un contrat accepté par les deux parties. Mais pourquoi une entreprise et son dirigeant ont-ils besoin de pareilles clauses ?

Pourquoi jaillit le profit ?

J'entends dire d'un dirigeant qu'il (ou elle) est "bon" car il fait dégager par son groupe un "beau" profit. A l'inverse, tel(le) autre ne serait pas à la hauteur, au vu de résultats financiers décevants. C'est trop, ou trop peu, dire. Admettons, c'est aussi ma conviction, que l'impact du No 1 est majeur sur la façon dont l'entreprise génère ses profits. Qu'est-ce qui différencie vraiment l'auteur de profits exceptionnels de cet autre qui se contente d'équilibrer ou de ce troisième qui s'enfonce dans les pertes ?

Responsabilité : êtes-vous "On" ou "Off" ?

Trois collaborateurs du technocentre de 12 000 salariés d'un constructeur automobile se donnent la mort en l'espace de quatre mois, et la direction évoque un taux de suicides "dans la moyenne". Quelques chefs se sont agités, mais aucun responsable ne s'est exprimé sur ces fins de vies. De tels évènements ne peuvent laisser indifférent. Si aucun responsable ne s'exprime, peut-être est-ce tout simplement parce qu'il n'y a pas de responsable.

La voiture vide

"Une voiture vide s'arrête à la hauteur du 3 rue de Messine, le siège d'EDF. Le Président d'EDF en descend..." Cette histoire amusait bien les collaborateurs de l'illustre maison en des temps reculés. Il y a prescription, et j'ai oublié jusqu'au nom du malheureux président qui l'avait inspirée. Elle me tourne dans la tête ces temps-ci, allez savoir pourquoi. Tiens, c'est vrai, à quoi reconnait-on de nos jours ce dirigeant "voiture vide" ?

Sur quoi fondez-vous votre autorité?

Eh oui... l'autorité. Parlons-en. Qu'on la baptise leadership, envergure, poids ou charisme, l'autorité reste cette force d'attraction qui réunit les groupes. Dans l'entreprise, il n'y a qu'un No 1 mais mille autorités s'articulent pour élaborer l'action.

A 30 ans, un responsable d'unité croit fonder son autorité sur sa compétence et l'énergie qu'il dépense. A 40 ans, l'homme de métier qu'il est devenu s'appuiera davantage sur ses réseaux, son expérience et son image.

A 50 ans, c'est devenu un patron, avec tous les attributs du pouvoir, davantage de recul, d'écoute et une autorité "naturelle". Est-ce si simple?

L'autorité semble impalpable : la définir c'est la nier puisque la véritable autorité se passe d'explications. Ce qui la fonde résulte aussi de son exercice, en une boucle qui nous interroge. Quels rapports entretient donc l'autorité avec le pouvoir, la séduction, l'exemplarité ou la vision? Comment s'invitent les réseaux non moins denses des désirs des uns face aux volontés des autres? Et au fond de celui ou celle qui exerce l'autorité, quelles forces sont en jeu?

Diriger... ça rend heureux ?

Ceux qui sont dirigés se figurent que les dirigeants "ont tout pour être heureux". Rapportez cela à un dirigeant, il vous rétorquera que diriger c'est tout sauf du plaisir. Ecartons le cas simple du dirigeant sous-dimensionné. Ses responsabilités le débordent, il court, s'agite et ne peut trouver grand bonheur à se faire broyer par un système dont il est le jouet.

Restent les autres dirigeants, ceux qui sont à la hauteur de leur tâche. Sont-ils heureux ? Pas tant que ça, en tout cas moins qu'eux-mêmes l'auraient rêvé. Pourquoi ?

Organigramme plat... danger!

Le dirigeant d'un groupe renommé s'étonnait auprès de moi de la faiblesse d'un niveau hiérarchique clé sur une de ses zones.

Dans la zone en question, une douzaine de directeurs régionaux se partagent le territoire. Les performances plafonnent. Neuf des douze régionaux sont dépassés par leur poste, et aucun des trois meilleurs n'est exceptionnel. Ils étouffent si bien les collaborateurs performants qu'il est très difficile de leur trouver des successeurs. Le dirigeant de cette zone est dans de beaux draps, indélogeable et irremplaçable.

Au total, cette entreprise pourrait sans doute en fouillant tout l'organigramme trouver quatre ou cinq très bons directeurs régionaux. Il n'était pas venu une seconde à l'esprit de mon interlocuteur qu'il pouvait confier de plus grandes régions à ces quatre ou cinq très bons. Ou plutôt si, il l'avait imaginé un instant. Mais pas question pour lui de déplaire au monstre hideux de l'organigramme plat qui régnait en maître chez lui.

Armée de "nains" ou armée de "géants" ? (co-écrit avec Anne Pallatin)

A la tête des entreprises, ce sont les capacités personnelles des cadres de direction qui font la différence. Qu’il s’agisse d’observer, d’écouter, de décider ou de convaincre, leur personnalité reste leur principal outil de travail.

Est-il pour autant aisé d’évaluer le potentiel des futurs dirigeants ? Certains cadres croient devoir se comporter de façon à être promus et développent des comportements opposés à ceux des dirigeants performants.

La voie qui les conduit ensuite de «  nain »  à «  géant  » est plus ou moins sinueuse. Ce ne sont pas les hommes qui sont limités, c’est le regard qu’ils portent sur eux-mêmes.

Pourquoi Questions de Dirigeant?

Savoir diriger est de plus en plus nécessaire. Les dirigeants sont seuls face aux questions que soulève leur métier. Former à diriger -ou déformer- est illusoire. C'est la pratique qui permet d'être davantage soi-même, donc plus efficace.

Encore faut-il que cette pratique se nourrisse d'un questionnement sans complaisance.

C'est l'objet de ce site : questionner, ouvrir des voies de travail, rebondir et partager pour que chacun trouve matière à labourer son champ et découvre de nouvelles marges de manoeuvre.

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