Questions de dirigeant

Comment développer le bien-être au travail ?

 Les débats sur les retraites ont remis la pénibilité à l'ordre du jour.

Si certains métiers s'avèrent plus pénibles que d’autres, tous les salariés peuvent affirmer que leur propre travail est pénible, au moins par moments.

Que faire du maillon faible ?

La situation de la Grèce, qui préoccupe ses partenaires européens, nous renvoie à une situation qui résonne dans la vie de l’entreprise : on réalise que l’un des maillons de la chaîne de production de valeur est défaillant et menace les résultats de l’ensemble.

Pourquoi faut-il pousser ses collaborateurs à exprimer leurs demandes ?

Il y a deux types de collaborateurs.

Ceux qui demandent en permanence et semblent de perpétuels insatisfaits et ceux qui ne demandent jamais rien : les bons collaborateurs.

Arrêtons-nous sur ces derniers et faisons l'hypothèse que s'ils ne demandent rien, ce n'est pas qu'ils n'ont rien à demander.

Quelle marge de manoeuvre pour le manager sous pression ?

Le moins que l’on puisse dire est que la pression ne diminue pas.

Elle a même considérablement augmenté, ces derniers mois, avec la crise et rien ne nous permet de dire qu’elle va baisser dans les semaines à venir.

Ces circonstances placent le manager dans une apparente double contrainte : agir vite et retrouver de la marge de manœuvre.

Bonus, la fable du talent et la réalité de la névrose

Les bonus dans la finance servent-ils effectivement à « attirer et retenir les meilleurs talents » ?

Une baisse des rémunérations entraînerait-elle une irrémédiable fuite des cerveaux ?

L’argent est-il le garant de la compétence ?

Living with happenchance as a leader ?

How do we live with happenchance ? We want life to be ordered and fair. We plan hard but life is never predictable. Random events throw us off course. How can we use happenchance to advantage and not be thrown or destroyed by it ?

Successful leaders see happenchance as a releaser of energy and not an unpredictable evil, says Peter Shaw.

Coaching et Sciences Humaines, par Dominique Jaillon

Dans un article publié en 2005, nous indiquions combien nous étions inquiet de voir surgir un grand nombre de formations au coaching qui affichaient des références discutables et des promesses fallacieuses.

Depuis, un certain nombre de livres ont été écrits pour mettre en garde le public vis-à-vis de pratiques d’accompagnement se réclamant du coaching et annonçant des résultats miraculeux dans le domaine de l’évolution des comportements ou du développement de la confiance en soi, par une soi-disant « révélation » de «  trésors cachés » dont nous serions tous dépositaires...

Asking the right question, par Peter Shaw, Praesta UK

What are the secrets of effective leadership?  The answers might include clear strategic thinking, a strong sense of vision, good motivational skills, getting the right people in place, being focused on the right priorities, catching the imagination of stakeholders and staff, or being relentless on priorities.

More important than any of these characteristics is the ability to ask the right question in the right way.  The question that goes to the heart of the matter and helps somebody move on in their thinking and reach a new conclusion, is very powerful.

Cinq étapes pour une transition, par Danièle Darmouni, gérante d'International Mozaik

Les choses que nous devons apprendre avant de pouvoir les faire, nous les apprenons en les faisant (Aristote)

Pour réussir un changement, quelle équipe mettre sur pied ? Quelle connaissance utiliser ? Quelle parole exprimer ? Quel management valoriser ? Quelle conjugaison utiliser ?

Armée de "nains" ou armée de "géants" ? (co-écrit avec Anne Pallatin)

A la tête des entreprises, ce sont les capacités personnelles des cadres de direction qui font la différence. Qu’il s’agisse d’observer, d’écouter, de décider ou de convaincre, leur personnalité reste leur principal outil de travail.

Est-il pour autant aisé d’évaluer le potentiel des futurs dirigeants ? Certains cadres croient devoir se comporter de façon à être promus et développent des comportements opposés à ceux des dirigeants performants.

La voie qui les conduit ensuite de «  nain »  à «  géant  » est plus ou moins sinueuse. Ce ne sont pas les hommes qui sont limités, c’est le regard qu’ils portent sur eux-mêmes.