Questions de dirigeant

Le Roi boit

- Tiens, c'est toi, Sophie ? Bonne année ma grande !

Jean-Benoît se balançait d'une jambe sur l'autre. Son comportement attira l'attention de Sophie. L'oeil du Président de Swen Games brillait. Le timbre de sa voix, légèrement décalé vers les aigus, semblait emporté par l'excitation. Jean-Benoît détourna son regard après lui avoir serré la main. L'évidence venait de frapper Sophie : "Mais, Jean-Benoît, vous avez bu !"

- Ah Sophie, je ne te permets pas de me traiter d'ivrogne, non mais sans blague...

- Ce que je vois, c'est que vous avez un coup dans le nez. Comment en êtes-vous arrivé là ?

Coaching et Sciences Humaines, par Dominique Jaillon

Dans un article publié en 2005, nous indiquions combien nous étions inquiet de voir surgir un grand nombre de formations au coaching qui affichaient des références discutables et des promesses fallacieuses.

Depuis, un certain nombre de livres ont été écrits pour mettre en garde le public vis-à-vis de pratiques d’accompagnement se réclamant du coaching et annonçant des résultats miraculeux dans le domaine de l’évolution des comportements ou du développement de la confiance en soi, par une soi-disant « révélation » de «  trésors cachés » dont nous serions tous dépositaires...

Sophie rêve du Petit Prince

Sophie flottait dans cet espace connu d'elle seule, lorsqu'apparut l'astéroïde 328.

C'était la planète du manager. Elle lui trouva un air familier, alors qu'elle était certaine de le rencontrer pour la première fois.

Il était si occupé qu'il resta penché sur son clavier à l'arrivée de Sophie.

Sophie motive Jean-Benoît

"Tu vois Sophie, j'ai beau m'agiter, les troupes ne suivent pas." Jean-Benoît était sous pression. Le rapport que son DRH venait de lui remettre était sans appel : 42% des cadres de Swen Games très peu ou peu motivés, 61% de leurs propres collaborateurs d'après eux dans le même cas, et, pire encore, 77% des cadres estimant que la motivation collective de Swen avait baissé depuis un an.

"Il cherche à se faire licencier, votre DRH, ou il est inconscient?"

"Ni l'un ni l'autre, c'est un brave type, il a commandé le sondage, dès qu'il a eu le résultat il est venu me l'apporter, il en tremblait, le pauvre."

"Je vois, maintenant c'est vous qui avez le chimpanzé baveux sur votre épaule, malin, votre DRH."

"Sophie, ça va, je me passerai de ton cynisme. Le chimpanzé, passe encore, c'est les puces livrées avec qui grattent. Tu veux pas m'aider?"

Asking the right question, par Peter Shaw, Praesta UK

What are the secrets of effective leadership?  The answers might include clear strategic thinking, a strong sense of vision, good motivational skills, getting the right people in place, being focused on the right priorities, catching the imagination of stakeholders and staff, or being relentless on priorities.

More important than any of these characteristics is the ability to ask the right question in the right way.  The question that goes to the heart of the matter and helps somebody move on in their thinking and reach a new conclusion, is very powerful.

Sophie prend confiance

"Assez discuté Patrick, je n'ai plus confiance en toi. Tu pars ce soir. Pascal s'occupera des détails, tu seras bien traité." Jean-Benoît s'était levé. Patrick évita son regard et se dirigea vers la porte. L'assistante de Jean-Benoît savait ce qu'elle avait à faire : le confier aux RH, faire vider son bureau, fermer ses droits d'accès, prévenir la responsable de la communication et quelques collaborateurs.

"Eh ben, qu'est-ce que vous lui avez mis, au Patrick !" Sophie surgit de sa cachette, mi-impressionnée, mi-boudeuse. "Vous auriez vu sa tête quand il est sorti, un zombi le Président de l'Amérique!"

Cinq étapes pour une transition, par Danièle Darmouni, gérante d'International Mozaik

Les choses que nous devons apprendre avant de pouvoir les faire, nous les apprenons en les faisant (Aristote)

Pour réussir un changement, quelle équipe mettre sur pied ? Quelle connaissance utiliser ? Quelle parole exprimer ? Quel management valoriser ? Quelle conjugaison utiliser ?

Sophie doit tout faire elle-même

"Ah si Georges pouvait tenir sa promesse, me décerner le trophée de Patron de l'Année devant cette bande d'imbéciles heureux, ça les calmerait..." Jean-Benoît rêvait dans son bureau présidentiel, au 39ème étage de la tour Swen Games, sans un regard pour les reflets du soleil qui se cachait derrière l'Arche.

"Oui, mais non, avec le résultat du premier semestre en chute, ça passe pas, à moins que je déconsolide ces enfoirés de Games Software, mais les auditeurs vont voir le coup...  j'aurais dû le faire quand Pierre était encore là... bon le mieux c'est que je change l'Audi, ça c'est sûr, le nouveau 4,2 litres de la R8 doit déménager... Florence va encore me traiter de gamin, et alors ? C'est pas avec ses talons aiguilles qu'elle va piloter 420 chevaux, déjà qu'elle sème la terreur avec le moulin à café de sa Mini..."

"Vous semblez inquiet, pourquoi ?"

La voix fit sursauter Jean-Benoît. C'était comme un tourbillon d'eau vive. Devant lui, une petite fille qui pouvait avoir 8 ou 9 ans le fixait. Ses grands yeux bleus l'immobilisaient. Il ouvrit la bouche sans pouvoir articuler. Il eut le temps de penser qu'il venait de faire la plus mauvaise première impression de sa vie sur un visiteur.

La dernière Tortue

Isabelle Stengers raconte dans les actes du Colloque de Cerisy sur l'auto-organisation (Paris, Le Seuil, 1983) que William James, au terme d'un de ses exposés sur le système solaire dont il venait de gratifier quelque peuplade d'Amérique profonde, se fit apostropher par une vieille dame.

"C'est bien joli toutes vos histoires", lui lança-t-elle, "mais chacun sait que, pour finir, la Terre est posée sur le dos d'une grosse tortue". Le père du pragmatisme, se prenant au jeu, lui demanda sur quoi reposait ladite tortue. Il s'entendit répondre qu'elle se tenait, c'était connu, sur le dos d'une seconde tortue.

Notre philosophe crut alors s'en tirer en demandant à sa contradictrice sur quoi cette dernière tortue pouvait bien s'appuyer. "Vous ne m'aurez pas Monsieur James, des tortues, voyez-vous, il y en a jusqu'en bas".

Le jour où j'ai rencontré Charles

Charles s'étira comme un chat en étouffant un grognement de plaisir. "Well then, young man. That seems to be it". Nous venions de passer une heure à cadrer sa prestation et j'avais dû affronter son feu roulant de questions. J'avais hâte de m'envoler pour la clinique suisse qui s'occuperait de mon genou, pendant que Charles me remplacerait.

"Tu m'as pas dit, combien est ta paye?"... Charles devait nous facturer, pour me remplacer trois mois comme manager de transition, mon coût chargé, plus ses 50% usuels de prime. Je lui annonçai la couleur, sûr de mon effet. Il me regarda incrédule. "Tu veux dire, par mois?" "Non, par an". Il bondit du fauteuil pour me tendre son immense main. "Je n'ai qu'une parole. Nous sommes le 14 février 1990, je te rendrai ton job lundi 14 mai. Jusque là nous n'aurons plus aucun contact. Tu peux y aller". C'est ainsi que je fus jeté dehors.

Que faites-vous de vos peurs ?

Voyons la réalité : les dirigeants et leurs cadres sont remplis de peurs aussi profondes que niées.

A première vue, rien de nouveau : les hommes et les femmes ont toujours bâti leurs libertés en affrontant ces peurs, intimes et mystérieuses. Ce que j'observe depuis plusieurs années, c'est la prolifération de ces peurs sur un terrain de plus en plus fertile, et leur déni de plus en plus massif, qui contribue à leur renforcement.

Il est temps que nous donnions sa place au travail sur ces peurs. De quoi s'agit-il ?

Qui a besoin d'un parachute en or?

8,5 millions d'euros chez EADS pour Noël Forgeard... il n'en faut pas plus -mais pas moins- pour qu'à nouveau le monde parisien des affaires interroge ses pratiques. La première réaction consiste à s'offusquer en appelant au remboursement. C'est oublier que le parachute en or résulte d'un contrat accepté par les deux parties. Mais pourquoi une entreprise et son dirigeant ont-ils besoin de pareilles clauses ?

Pourquoi jaillit le profit ?

J'entends dire d'un dirigeant qu'il (ou elle) est "bon" car il fait dégager par son groupe un "beau" profit. A l'inverse, tel(le) autre ne serait pas à la hauteur, au vu de résultats financiers décevants. C'est trop, ou trop peu, dire. Admettons, c'est aussi ma conviction, que l'impact du No 1 est majeur sur la façon dont l'entreprise génère ses profits. Qu'est-ce qui différencie vraiment l'auteur de profits exceptionnels de cet autre qui se contente d'équilibrer ou de ce troisième qui s'enfonce dans les pertes ?

Responsabilité : êtes-vous "On" ou "Off" ?

Trois collaborateurs du technocentre de 12 000 salariés d'un constructeur automobile se donnent la mort en l'espace de quatre mois, et la direction évoque un taux de suicides "dans la moyenne". Quelques chefs se sont agités, mais aucun responsable ne s'est exprimé sur ces fins de vies. De tels évènements ne peuvent laisser indifférent. Si aucun responsable ne s'exprime, peut-être est-ce tout simplement parce qu'il n'y a pas de responsable.

La voiture vide

"Une voiture vide s'arrête à la hauteur du 3 rue de Messine, le siège d'EDF. Le Président d'EDF en descend..." Cette histoire amusait bien les collaborateurs de l'illustre maison en des temps reculés. Il y a prescription, et j'ai oublié jusqu'au nom du malheureux président qui l'avait inspirée. Elle me tourne dans la tête ces temps-ci, allez savoir pourquoi. Tiens, c'est vrai, à quoi reconnait-on de nos jours ce dirigeant "voiture vide" ?

Sur quoi fondez-vous votre autorité?

Eh oui... l'autorité. Parlons-en. Qu'on la baptise leadership, envergure, poids ou charisme, l'autorité reste cette force d'attraction qui réunit les groupes. Dans l'entreprise, il n'y a qu'un No 1 mais mille autorités s'articulent pour élaborer l'action.

A 30 ans, un responsable d'unité croit fonder son autorité sur sa compétence et l'énergie qu'il dépense. A 40 ans, l'homme de métier qu'il est devenu s'appuiera davantage sur ses réseaux, son expérience et son image.

A 50 ans, c'est devenu un patron, avec tous les attributs du pouvoir, davantage de recul, d'écoute et une autorité "naturelle". Est-ce si simple?

L'autorité semble impalpable : la définir c'est la nier puisque la véritable autorité se passe d'explications. Ce qui la fonde résulte aussi de son exercice, en une boucle qui nous interroge. Quels rapports entretient donc l'autorité avec le pouvoir, la séduction, l'exemplarité ou la vision? Comment s'invitent les réseaux non moins denses des désirs des uns face aux volontés des autres? Et au fond de celui ou celle qui exerce l'autorité, quelles forces sont en jeu?

Diriger... ça rend heureux ?

Ceux qui sont dirigés se figurent que les dirigeants "ont tout pour être heureux". Rapportez cela à un dirigeant, il vous rétorquera que diriger c'est tout sauf du plaisir. Ecartons le cas simple du dirigeant sous-dimensionné. Ses responsabilités le débordent, il court, s'agite et ne peut trouver grand bonheur à se faire broyer par un système dont il est le jouet.

Restent les autres dirigeants, ceux qui sont à la hauteur de leur tâche. Sont-ils heureux ? Pas tant que ça, en tout cas moins qu'eux-mêmes l'auraient rêvé. Pourquoi ?

Organigramme plat... danger!

Le dirigeant d'un groupe renommé s'étonnait auprès de moi de la faiblesse d'un niveau hiérarchique clé sur une de ses zones.

Dans la zone en question, une douzaine de directeurs régionaux se partagent le territoire. Les performances plafonnent. Neuf des douze régionaux sont dépassés par leur poste, et aucun des trois meilleurs n'est exceptionnel. Ils étouffent si bien les collaborateurs performants qu'il est très difficile de leur trouver des successeurs. Le dirigeant de cette zone est dans de beaux draps, indélogeable et irremplaçable.

Au total, cette entreprise pourrait sans doute en fouillant tout l'organigramme trouver quatre ou cinq très bons directeurs régionaux. Il n'était pas venu une seconde à l'esprit de mon interlocuteur qu'il pouvait confier de plus grandes régions à ces quatre ou cinq très bons. Ou plutôt si, il l'avait imaginé un instant. Mais pas question pour lui de déplaire au monstre hideux de l'organigramme plat qui régnait en maître chez lui.

Armée de "nains" ou armée de "géants" ? (co-écrit avec Anne Pallatin)

A la tête des entreprises, ce sont les capacités personnelles des cadres de direction qui font la différence. Qu’il s’agisse d’observer, d’écouter, de décider ou de convaincre, leur personnalité reste leur principal outil de travail.

Est-il pour autant aisé d’évaluer le potentiel des futurs dirigeants ? Certains cadres croient devoir se comporter de façon à être promus et développent des comportements opposés à ceux des dirigeants performants.

La voie qui les conduit ensuite de «  nain »  à «  géant  » est plus ou moins sinueuse. Ce ne sont pas les hommes qui sont limités, c’est le regard qu’ils portent sur eux-mêmes.

Pourquoi Questions de Dirigeant?

Savoir diriger est de plus en plus nécessaire. Les dirigeants sont seuls face aux questions que soulève leur métier. Former à diriger -ou déformer- est illusoire. C'est la pratique qui permet d'être davantage soi-même, donc plus efficace.

Encore faut-il que cette pratique se nourrisse d'un questionnement sans complaisance.

C'est l'objet de ce site : questionner, ouvrir des voies de travail, rebondir et partager pour que chacun trouve matière à labourer son champ et découvre de nouvelles marges de manoeuvre.

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